您的位置:首页 >新闻资讯 > 行业动态

中国制造业成本控制-路在何方

2016-11-18浏览:943

以前看报道说,中国制造业成本已直逼美国96%,与美国相差无几,还有点不信。2016年5月,我借助参加一家美国公司全球年会的机会,与一家国内企业董事、监事、高管考察团到美国考察了不少工厂,与美国工厂的一线管理者现场交流,方知所言非虚。

  随着中国的人力成本上升,虽然在加快机器替代劳动力的步伐,但工厂的管理思维还停留在原有阶段。如果不立即调整,就会成为“夹心饼干”,不仅与越南、印度制造业相比没有竞争优势,而且与美国制造业相比也没有竞争优势。

  前几年美国人谈论离开中国制造的日子无法想象,今天似乎已成现实,中国制造被美国品牌商零售商换成了东南亚制造。中国轻工类产业的空心化已成定局。一个例证就是,我在美国买了几件服装,有越南产的、印度产的。而美方参加活动穿着的服装,也没有中国生产的。

  按照美国制造业的发展历史,凡是必须以人力为主的行业,如服装行业、加工组装行业,中国都将逐步丧失竞争优势,迟早会转移出去。有些行业过去是以人力为主,却是可以改造的,可以改造成人机结合。我参观的企业,基本上是人机结合的。

  然而,中国制造业的改造,不是简单的以机器替代人的问题,而是整个管理思想体系的改变。和我一起参与调研的董事、监事、高管,在归途中就立即展开部署,立志改变管理思路,进行流程再造。因为简单地核算一下,就能想象到改变带来的巨大收益。

  中美工厂的管理差异在哪里?

  归纳起来,中美工厂管理大致有以下几个差异:

  第一,中国工人基本是工序作业,而美国工人是流程作业

  在中国工厂,一个工序就是一个岗位,可谓一个萝卜一个坑。工人基本不动,而生产线在流动。人员密集程度由工序决定。这是中国工厂管理的基本特点。但在美国,一个流程只有一个岗位,一个工人负责全部流程。生产线在流动,工人也在流动。一个工人可以负责一条生产线,甚至可以负责一个工厂。

  中国工厂即使用机器替代劳动力,也是简单的工序替代。机器增加了,但对人员的依赖性仍然很大。正因如此,中国的制造成本是由工人数量决定的,而美国的工人工资虽然很高,但在成本中所占比例很低。

  经过简单核算后得出一个结果:美国与中国一家同等规模企业的制造成本相比,美国竟然只有中国的一半。

  第二,中美工厂的设备差异不是核心,分工理念才是核心

  我们考察的美国工厂,既有1970年代的老工厂,也有刚投产的新工厂。从设备先进程度讲,美国的有些工厂不一定有优势,有些中国工厂的先进化程度、自动化程度也很高。但是,仍然不如美国工厂,我认为美国是分工理念的差异决定的。

  中国工厂的专业分工非常细,甚至细化到工序,决定因素变成了熟练程度,而非专业水平。美国工人的分工是流程分工,一个流程必须全部熟悉。而事实上,美国工人的文化水平也不是非常高。

  第三,大量非核心工作外包

  中国工厂的配套人员比例很高,有些配套人员是为了应对不时之需,平时并没有多少工作量,紧急时刻人还不够用。但美国工厂非核心工作基本外包,外包公司其实更专业,效率也更高。所以,在美国工厂是很难看到非核心人员的。而中国工厂的非核心人员配备,不仅一个厂要配套,甚至很多部门为了使用方便,部门内部也在配备,形成极大的浪费。

  第四,产业链分工稳定,交易成本低

  我们见到的美国工厂,多数没有销售员,即使有人数也很少,要么兼职,要么老板就是销售员。产业链分工明确,交易非常稳定,而且多数是长期合同,大家都把精力放在确保品质稳定上。

  美国有很多产业辅导的企业(或称咨询公司),对产业链的研究非常精细,可以提供完整的产业链配套咨询服务。

  第五,工厂基本只有一级管理

  中国的很多工厂,管理层次很多。因为管理层次是由人数决定的。而美国的工厂,基本上都是一层管理,或者管理者就是一个人。所以在美国,几个人的工厂很常见。

  相反,中国工厂人员庞杂,职能部门分工极细,每个部门都有管理者。而分工越细,就需要管理人员协调,只要需要协调,管理就变得细化了。

  第六,严格的流程化作业非常高效

  美国工厂讲究流程。流程稳定的好处就是有序,不像中国工厂那样,大家在乱忙。我们参加美方会议时,有些议程不愿参加,这就打乱了美方的流程。

  第七,电脑用于工厂控制与管理

  中国有很先进的企业用电脑控制自动化生产。但在美国工厂,电脑用于生产管理和控制已经常态化,非常重视数据分析。从这一点看,虽然美国没有提工业4.0,但比中国起步要早。

  第八,企业并购频繁

  中国工厂,自建的较多。而在美国,我们见到的工厂,多数有被并购的历史,有数百年历史的被并购就更多。

  中国制造如何才能避免成为“夹心饼干”?

  我一直在思考一个问题:中国人不少干活,甚至加班加点干,为什么劳动生产率并不高呢?

  这是因为,中国工厂普遍是以人为核心的管理,而不是现代工厂以流程为核心的管理。所以,成本在大规模制造时,反而变得高了。

  过去,人是中国制造业的主角,设备是配角。中国工厂的管理,滥用了人力成本优势。滥用的结果是什么?一是人员太多;二是因为人员太多带来分工过细,流程过于复杂,管理层次过多,KPI的复杂程度太高。这些曾经被我们称为现代管理手段的东西,其实都是应该抛弃的,它是管理的“异化”。

  没有科学管理,就无法应对20世纪工业化大生产和巨型企业出现后复杂的管理问题。然而,科学管理解决问题时,它也在产生“副产品”,即管理本身成为一个问题,特别是管理的异化。

  中国制造现在已经处于临界点,这是人力成本与机器替代的临界点。如在这个临界点过渡得好,中国制造的优势是可以保持的,否则就真的成为“夹心饼干”了。

  中国制造怎么改变?我有几点建议:

  一是流程再造。就是抛弃原来以人为主的流程,或者简单的机器替代工序的流程。我认为流程再造可以节省大量成本。

  二是设备匹配。虽然我们引进了设备,但不是简单替代工序,应该形成设备在整个流程中的匹配。设备不一定很先进,但一定要靠设备进行流程化作业,人在其中只起简单作用。


  三是极大地精简管理人员、配套人员、职能部门人员,解决分工过细的问题,解决管理流程过于复杂的问题,解决KPI考核让人摸不着头脑的问题。只有人员减少了,管理的结果导向才容易实现。总之一句话:就是让中国管理简单化。

  我们了解到的美国工厂,基本不需要KPI。而中国企业则把管理搞得太复杂,因为每个人都不对结果负责,所以才有了KPI。KPI在中国企业可能短期内必不可少,但要尽量简化,不要过于复杂,复杂到看不明白,就失去了导向意义。

  四是中国产业链配套的优势仍然存在。虽然人员成本上升,但是产业半径的优势还在,要利用这仅有的优势,迅速完成中国制造业的升级。

  五是将以业务员为主的不稳定交易,变成以品质为主的稳定交易。在多数中国企业,销售员占比太高,销售成本太高,由此挤占了成本,使工厂缺乏控制品质的成本空间。这需要经历一个良性循环的过程。

常见问题


客服热线

400-822-9366

服务时间:8:00~20:00